2024.05.22--长沙--新形势下企事业单位“降本增效、人效分析、群策群力、配合有术暨中高层全面赋能及人才培养与变现”实务操作高级研修班

【课程背景】

降本增效是一种管理策略或方法，其核心思想是通过优化资源的利用，降低组织的运营成本，同时提高组织的精细化管理与人均效能，帮助组织实现更高的盈利能力或效益；降本未必能够增效，但增效一定会降本；加强各部门精细化管理、团队协作、解决困境、为内外部客户创造价值才是真正意义上的降本增效，也是组织降本增效的唯一机会。所以，管理的背后，解决的都是人效问题；本培训从管理层角色定位与认知着手，强化人才甄选到和谐用工等环节，树立人才是组织发展的第一战略资源思维，建立重视人才，培养人才，用好人才，激发人效等意识，所以，HR部门与直线管理者必须清空内存，重启管理思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。

【课程目标】

● 理解人力资源管理前世今生，追本溯源、有的放矢

● 阐释管理者组织定位与认知，知己知彼、百战不殆

● 掌握管理者人才甄选与识别，望闻问切、德能勤绩

● 掌握管理者人才任用与激活，运筹帷幄、用兵如神

● 掌握管理者人才辅导与教练；身体力行、言传身教

● 掌握管理者人才评估与考核；惩前毖后、治病救人

● 掌握管理者人才激励与赋能；情怀引导、梦想激励

● 掌握管理者人才关爱与和谐；合法合规、合情合理

● 掌握跨部门沟通的重要性、技巧和原理，降低“内耗”、强化共创价值的意识

● 掌握团队合作基于“共存共荣、共创荣誉”的信念，提升人才变现，打造高绩效组织

● 掌撑用工成本的数据分析与人均效能的提升方法

● 掌握人力资本效能诊断架构，了解常用及最佳实践的人效指标

● 掌握从业务战略出发，基于人力资源价值链定制人力资源解决方案及人力资本效能指标库

● 掌握基于全局的人效提升的方法，包括组织、流程、职位以及差异化人才管理。

【授课特点】

老师讲授、案例分析、研讨、工具、疑难问题解答；本培训重点突出，针对性案例丰富，实用性与可操性强，易掌握技巧精髓，实战与理论结合，让受训者活学活用。

【培训对象】

各级企事业单位的高管、各部门领导、经理、主任、部长、主管、助理、秘书及骨干人员等等。

【培训内容】

第一章：定位篇—人力资源管理的职能定位（追本溯源 有的放矢）

一、人力资源部的角色定位

1. 传统人力资源部定位

（1）上不接战略   （2）下不接业务  （3）左不接员工    （4）右不接绩效

2. 战略人力资源部定位

（1）行政式专家   （2）员工知心人   （3）变革代言者   （4）战略管理者

二、战略人力资源工作内容

1. 平衡——战略规划      2. 匹配——招聘甄选     3. 补差——培训开发

4. 评估——绩效考核      5. 激励——薪酬激励     6. 和谐——劳动关系

三、人力资源管理与直线管理之间关系及共创价值

1. 同甘共苦      2. 同舟共济     3. 同室操戈     4. 同归于尽      5. 共创价值

第二章：认知篇——管理者如何自我认知（知己知彼  百战不殆）

一、企业组织架构“金字塔”

1. 高层—做正确的事  2. 中层—正确的做事  3. 基层—把事做正确

二、管理者的观念与定位误区

1. 一大软肋——推卸责任    2. 两个瓶颈——自轻自重

3. 三个障碍——上级、下级、同级

三、非人资源部门经理的组织定位

1. 司机vs乘客——管理者三大事：把方向，加油门，做好“档”的工作。

2. 工作角色七转变

（1）工作内容，业务到管理    （2）实现方式，野牛到野雁

（3）工作方式，个性到组织    （4）人际关系，感情到事业

（5）工作目标，个人到团队    （6）工作力度，守成到变革

（7）管理方式，指挥到授权

四、人力资源部与直线部门分工职责对比

讨论：人力资源管理工作到底是为了谁？

五、管理者的角色定位

1. 伙伴    2. 教练    3. 专家   4. 记录员    5. 裁判员

演练：五类角色的情景演练

第三章：选人篇——管理者如何选择下属？（望闻问切 德能勤绩）

一、知己所需

1. 岗位分析的流程

（1）准备阶段  （2）调查阶段    （3）总结阶段

2. 职位分析的方法

（1）访谈法    （2）问卷法   （3）观察法    （4）测时法   （5）关键事件法

3. 招聘需求如何提出；职位说明书如何编制

4. 如何有效进行职位分析结果-岗位设计

二、觅才有道

1. 媒体招聘   2. 校园招聘   3. 内部举荐   4.人才猎头   5.网络招聘

三、辩才有法

1. 结构面试法      2. 情景面试法       3. 行为观察法

4. 评价中心法      5. 无领导小组       6. 胜任对标法

四、选人原则：

1. 先内后外，又红又专      2. 先德后才，一心一意

3. 人人匹配，人岗匹配      4. 望闻问切，宁缺毋滥

演练：如何应对面试中的实战问题

第四章：用人篇——管理者如何有效的用人？（运筹帷幄 用兵如神）

一、用人所能：管理者对四类不同下属的带领方法

1. 命令式：高任务—低关系      2. 说服式：高任务—高关系

3. 参与式：低任务—高关系      4. 授权式：低任务—低关系

二、用人所长

1. 基于“对岗”管理的应用      2. 基于“对人”管理的应用

三、用人所愿

1. 组织行为思想意愿分析     2. 个人需求分析职业生涯

3. 个人资源分析人力资本     4. 社会环境分析环境影响

五、用人有道：

1. 建立良好的管理机制     2. 建立部门员工良好心理环境的三心定律

六、用人原则

1. 时间有序，空间配置      2. 能位对应，动态适应

3. 要素有用；同素异构      4. 公平竞争，互补增值

第五章：育人篇——管理者如何培育下属（身体力行 言传身教）

一、培训目标

1. 利益共同体    2. 事业共同体     3. 感情共同体

二、管理者育人方法

案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！

1. 进行师带徒机制    2. 实施接班人计划     3. 将建立标杆管理

三、管理者是培训效果有效转化的桥梁

1. 如何支持下属学习      2. 如何有效提供平台

3. 如何有效实施影响      4. 如何做到结果创新

5. 如何评估下属转化评估法四大误区

（1）照猫画虎   （2）举一反三    （3）融会贯通    （4）自我管理

四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术

1. 如何带刚刚进入团队的新兵   2. 如何培养新生代下属

3. 如何提升问题员工的能力     4. 下属怎么教也学不会怎么办

5. 下属能力很强，如何培养     6. 下属是老员工，如何培养

五、育人原则

1. 需求摸清；对症下药     2. 缺啥补啥；急用先学    3. 言传身教；身体力行

4. 因材施教；积极转化     5. 授人以渔，授人以欲

第六章：评估篇——管理者如何评估下属？（奖罚分明 惩前毖后）

一、管理者应会的绩效管理定位

1. 绩效考核与绩效管理辨识     2. 考核体系中角色认知    3. 不同层级的角色定位

二、考核有法：绩效管理体系构建

1. 背景分析环境   2. 战略体系规划    3. 流程梳理体制    4. 内外资源配置

三、运行有道：绩效管理体系运行

1. 设置绩效目标     2. 制定绩效计划      3. 执行绩效辅导

4. 实施绩效考核     5. 绩效成果反馈

实战工具：绩效运行五个一工程

四、面谈有效

1. 汉堡原则  2. 治病救人    3. 惩前毖后     4. 职业通道

五、评估原则

第七章：激励篇——管理者如何留人（感情引导  梦想激励）

一、管理者薪酬功能的认知

1. 工资解析-保障吃得饱        2. 奖金解析-保障干得好

3. 股票分红-保障干的久        4. 福利解析-保障干的稳

二、管理者的激励四原则

1. 及时性原则      2. 同一性原则     3. 预告性原则    4. 开发性原则

三、管理者留人吸引力法则

1. 动之以情        2. 晓之以理       3. 激之以义

4. 诱之以利        5. 本土文化       6. 综合应用

四、管理者的影响力四步法

1. 耳濡目染         2. 心领神会        3. 身体力行         4. 言传身教

五、管理者的“四心”激励模型

六、500强企业八位一体的留人法则

1. 愿景感召       2. 文化留人      3. 事业留人      4. 感情留人

5. 待遇留人       6. 机制留人      7. 学习留人      8. 魅力留人

七、激励原则

实战工具：团队共创-建立组织有效的激励体系！

第八章：和谐篇——管理者如何处理团队关系？（合法合规  合情合理）

一、丰富多样团队和谐

1. 满意度调查      2. 改善员工沟通     3. 关注员工生活

二、合情合理完善制度

1. 制度内容和程序  2. 处理好员工离职  3. 完善新人入职引导  4. 协商解决体现民主

三、有理有据合法合规

1. 管理者应对员工诉求技巧    2. 管理者应对仲裁的应对技巧

四、以人为本和谐共赢

1. 丰富多彩，百花齐放     2. 合情合理，制度规范

3. 合法合规，有理有据     4. 百年基业，和谐有道

第九章：共赢篇——跨部门高效沟通与共创价值（结构表达 协作共赢）

一、高效组织沟通的原理和特点

1. 沟通的原理和特点

（1）沟通的本质    （2）沟通原理——全通道沟通模型

2、高效沟通的关键核心

（1）语言表达正确是沟通的利器

a.上堆语言：关闭沟通大门          b.下切语言：打开沟通大门

（2）情绪表达是沟通的底层动力

a.情绪传达不到位，语言也显苍白    b.如何传递正确的情绪

（3） 知己知彼，保持节奏

a.周哈理之窗：扩大公众我          b.了解对方的基本情况

3、跨部门沟通中的主要障碍——部门墙

（1）部门墙危害的表现

a战略失调   b凝聚力缺失     c互相拆台    d执行力降低

（2）部门墙是如何产生的

1）组织专业化的副产品：条块分割

a组织的过度专业化   b“条条”管理与“块块”管理的冲突

2）责权利机制的不完善

a责任与权利倒置：让听到炮火的人更多决策       b责任越多，批评越多

c本位主义：只顾自己的一亩三分地

4、疏通跨部门沟通渠道的作用

（1）消除组织边界——敲掉部门墙，降低组织内耗      （2）培养团队协作精神

（2）发挥协同效应，整合资源

二、跨部门沟通与协作的三大基础

1、具备系统思维模式——大局观

（1） 系统与系统思维              （2）局部视角与全局视角

（3）“共同悲剧”思考模式的危害 （4）大局观才能解决根本问题

2、树立内部客户意识——部门本质

（1）内部客户与外部客户：异同与特点        （2）从价值链看各部门的客户意识定位

（3）矩阵式思考推倒“部门墙”-公司组织矩阵 （4）用平衡记分卡统一相互之间的服务

3、达成目标融合——协作基础

（1） 企业中的目标孤岛  （2） 目标融合的含义 （3）不同部门间如何进行目标融合

三、跨部门沟通与协作的六大策略

1、培养知己知彼的“同理心”

（1）沟通的底层系统——同理心    （2）同理心反馈的两大步骤与应用

（3）同理心在听的过程中的应用    （4）同理心在说的过程中的应用

（5）同理心矩阵：沟通双方诉求点

讨论：同理心矩阵如何巧妙的运用

2、优化横向沟通机制

（1）邮件、微信沟通

a.子弹头表达法            b.提炼准确的中心思想

（2）有效的会议沟通

a.跨部门会议沟通的优势    b.跨部门会议的会议地图

（3）正确运用前置沟通程序

a吹风    b打招呼    c培训     d会议预知

3、建立情感账户

（1）情感账户是一种高效投资

a.账户的基本资产    b.如何防止账户透支

（2）建立情感账户的方法——赞美法、同流法

（3）情感账户工具箱——愿望地图、投资账本

（4）学习应用欣赏式探寻技术

4、梳理优化流程

（1）从美军快速炮火支援看流程优化

（2）不低于35%——跨部门流程在改善沟通中的价值

（3）如何分析跨部门流程中的障碍与冲突

（4）如何优化跨部门流程

a.学习简单的流程符号与画法   b.优化流程的六个方向策略

（5）深度流程优化的5W法

a.深度追问5W      b.根据原因进行流程优化

5、培育服务领导力

（1）服务是一种强大的影响力

a.稻盛和夫的服务型领导模式    b.服务型领导力的来源

c.服务型领导为什么会产生强大的协作效能

（2）服务领导力的修炼

1）知己知彼

a.通过会议了解其他部门  b.通过星点轮了解其他部门    c.做一名T型专家

    2）积极主动帮助他人

a.快速响应    b.帮助的五个层次——从60分到100分    c.“大堂副理”与领导力

6、灵活应用冲突管理策略

（1） 探索：冲突的意义

a.冲突对组织绩效的影响     b.冲突的两大类型——破坏性冲突、建设性冲突

c.如何将破坏性冲突转换为建设性冲突

（2）冲突处理五大策略——运用之妙，在乎一心

a.竞争：单赢的选择     b.让步：单输的选择     c.妥协：不输不赢的选择

d.回避：双输的选择     e.合作：双赢的选择

（3）冲突解决五大策略的应用

（4）如何达成合作双赢

a.冲突图的画法     b.如何运用冲突图找到双赢解决方法

第十章：分析篇——人力成本效能数据分析（降本 增效）

一、人力成本效能概述

1、人效数据分析的价值          2、什么是人力成本效能数据

3、企业内部如何构建人力成本效能体系

二、人效数据分析关键指标

1、人效数据指标选取和定义

  （1）人力成本效能 （2）人力成本利润率 （3）人力成本结构  （4）人均劳动生产率

2、人力成本效能指标的标准化

3、人效数据指标的计算

三、人力成本的构成

1、薪酬成本   2、招聘成本   3、培训成本     4、离职成本

四、人效数据建模分析

1、人效的关键指标和相关数据字段   2、人效动态分析模型   3、人效数据趋势分析

4、构建体系化的人效数据分析模型   5、年度人力成本趋势预算

五、人效数据分析报告

1、年度企业人员标准数据分析     2、人力成本数据预测和规划

3、全员劳动生产率数据分析       4、人力成本的数据优化

六、降本增效 - 人效数据的提升

1、薪酬成本数据分析，优化内外部薪酬结构

 （1）市场薪酬分位值对标，优化岗位薪酬数据

 （2）层级薪酬结构数据分析，合理分配各层级的薪酬结构

 （3）年度薪酬结构调整，薪酬成本规划

2、招聘成本数据分析，建立性价比的招聘渠道

3、培训成本数据分析，构建内部TTT培训师体系

4、人员离职成本数据分析，流动离职分析，降低离职率

5、业务绩效的提升，人才盘点，业务绩效辅导和改进

 （1）人才盘点九宫格 绩效 – 能力 盘点分析

 （2）能力–绩效 数据相关性分析

 （3）月度绩效数据建模，绩效辅导和绩效改进

【培训方式】

2024年01月17日-21日（17日报到）    地点：西安市

2024年03月20日-24日（20日报到）    地点：杭州市

2024年04月17日-21日（17日报到）    地点：成都市

2024年05月22日-26日（13日报到）    地点：长沙市